公司財務管理案例分析(財務管控：某中型民營石材公司集團財務管控優(yōu)化提升案例分析)
發(fā)布日期：2024-03-13 14:08:55
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財務管控：某中型民營石材公司集團財務管控優(yōu)化提升案例分析
引：企業(yè)集團控制的資產規(guī)模迅速龐大起來，如果企業(yè)集團資源管理和管控體系沒有相應地跟上步伐，則很容易使企業(yè)集團陷入嚴重的失控狀態(tài)。資金流 轉失控、投融資失控、業(yè)務失控、賬務失控、人員失控司空見慣，有些集團總部甚至 搞不清旗下子公司資產、負債狀況，不知道本集團處在什么程度的風險之中。
在市場競爭中，企業(yè)集團無疑具有非常大的競爭優(yōu)勢。從企業(yè)集團內部角度來看， 其規(guī)模龐大、聯系紐帶種類多、跨地區(qū)經營、多角化經營、跨行業(yè)經營等這些特點， 使得其在集團管控特別是財務管控方面變得異常復雜，也容易出現各種問題，無法發(fā) 揮企業(yè)集團應有的規(guī)模效應。從企業(yè)集團外部角度來看，其所處的經營環(huán)境具有很大 的不確定性，尤其是財務方面面臨多方面的風險和考驗。因此，如何實施有效的企業(yè) 集團管控特別是財務管控，對企業(yè)集團的健康發(fā)展至關重要且意義重大。
下面讓我們以一定的篇幅來介紹一下某民營石材企業(yè)的財務管控體系優(yōu)化項目。
1、公司簡介
M集團成立于1992年，集團創(chuàng)始人及時抓住了市場機遇完成了原始積累，之后通過對外兼并、收購、重組的方式，專注于石材領域縱深發(fā)展，將企業(yè)從石材生產銷售的單一經營模式發(fā)展成為集石材開采、加工、工藝雕塑、裝飾施工、建材市場運作為一體，并且在創(chuàng)新研發(fā)、并購整合人才建設等方面擁有競爭力的多元化、跨地域的大型集團公司。
2、業(yè)務概況
M集團控股、參股4個礦山，為本集團解決了“后顧之憂”：在生產方面，M集團在天津武清、福建泉州兩地建立南北兩大生產基地，產品可以輻射狀輸往全國各地；在市場上，M集團在北京、 廈門、天津、長沙、深圳等地都設有子公司或參股公司、工廠，形成了強大的銷售流通網絡。
3、組織變革的需求與背景
?M集團意識到要想在業(yè)內做大做強，如果仍舊按照以前的分散的集權管理無法充分發(fā)揮集團的規(guī)模效應和協同效應，于是開始逐漸向相對集權的財務管控模式道路上邁進。
?從運營角度說，M集團在組建初期是通過對幾家子公司的兼并而來，集團總部對子公司的管控能力較弱，因此采取的是相對分權的管控模式。子公司大多各自自行經營管理，總部更多的關注子公司的績效，對子公司經營過程關注較少。隨著市場競爭越來越激烈，未來必須要關注子公司的績效，總部必須提高子公司之間的協作以及子公司自身的運營。
從融資角度來看，原M集團總部財務權限下放比較徹底，但集團擴張對資本的需要使得總部引入了戰(zhàn)略投資者，股權結構趨向合理，總部財務權限得以回收。
在經營上，總部不僅關注子公司經營業(yè)績，還開始重點關注子公司經營的過程，要求子公司將重大事項及時向總部匯報，保持對子公司經營狀況的實時監(jiān)控。
4、首先必須認識清楚總部與子公司之間的法人關系
M集團由母公司、六個控股子公司、三個參股公司組建而成。母公司是具有獨立企業(yè)法人資格的控股企業(yè)，子公司也是獨自法人企業(yè)并由母公司對其擁有全部股權。參股公司是母公司對其參股但非控股的企業(yè)法人。母公司通過《公司法》、《公司 章程》等法律法規(guī)，以制度形式對子公司進行間接管理，從而支配子公司的重大決策和生產經營活動。
嚴格意義上他們是平等的，只是業(yè)務關系有甲方乙方，最多是股東之間有重合、交叉。
顧問認為，按照公司法，這個總部設置了很多職能機構，但實際上它也是最大股東的一個參謀機構，不能直接對子公司行使權限。
M集團總部的法人治理結構如下：股東大會作為集團的所有者擁有最高決策權力；董事會作為最高決策機構，代表股東對集團重大經營進行決策；監(jiān)事會作為監(jiān)督機構監(jiān)督董事及高管團隊的行動；高管團隊作為日常業(yè)務經營者和執(zhí)行者。
5、理清財務管控現狀
顧問在這里提出，從哪些方面來評估呢？我們關注哪些方面呢？
首先綜合評估權力集中度，或者說是總部對分子公司分權度的問題。
然后我們具體從職能分配角度來看。
全面預算管理，主要從流程方面，來看總部到底來怎么樣組織下屬各分子公司做預算管理的。
戰(zhàn)略績效管理，總部有沒有考核下屬單位的戰(zhàn)略績效？過程如何監(jiān)控的呢？對財務指標的達成情況是否完全掌控呢？
資金管理，下屬公司的賬戶是不是獨立？資金是不是集中到總部呢？下屬公司是不是定期報送資金情況報表呢？是每天每周還是每月？總部資金是否出現嚴重的不平衡？各分子公司資金是不是有的短缺，有的有大的閑資金閑置？財務費用是不是無謂的增加？
投融資管理，不是有評估，有立項，有調研，有測算呢，是總部領導決定還是總部部門職能決定？是否存在過多的風險或者融資的成本過高問題，融資渠道是不是單一呢？有沒有從需求來最佳融資額度呢？現有的投資有沒有風險呢？是如何控制的呢？
財務信息管理，分子公司是不是統一？各種管理報表，財務報表是不是真實及時完整？科目是不是統一了？
會計監(jiān)督與內部控制，費用控制如何進行的呢？是否接受內部審查？是否總部有審查檢查的功能或權限呢？
風險管理，有無科學的流程來防范風險？有無預警機制？
財務人員管理，財務負責人是不是總部委派？流程如何？
6、集團現有的問題
集團總部定位不明確，具體表現在，管控權力分配上經常出現反復，原則也不清楚，缺乏分權體系。受地理原因影響，總部對分子公司的監(jiān)察審計落實不力。集團總部的戰(zhàn)略投資資金管理尤其缺乏。
預算目標不精準，完全體現公司集團的戰(zhàn)略思想，而且日常預算制定過程中比較粗糙，準確性不足，流于形式。
各分子公司資金賬戶多，結算速度慢，資金調配不及時，而且有的子公司資金閑置，沒有進行較好的投資，甚至內部借用，而有的分子公司外部融資費用比較高，沒有較好的利用集團兄弟公司的資金，在資金上沒有體現出集團的優(yōu)勢。資金管理的信息化水平也不夠?？偛繉Ω鞣肿庸镜馁Y金狀況要了解相對滯后。
投融資方面，集團總體上來說負債率在30%左右，地上還有相對的空間，有足夠的償債能力，經營也比較穩(wěn)健。但各分子公司卻迥然不同，而且固定資產方面與戰(zhàn)略不相匹配。新項目投資嚴重滯后，落后于戰(zhàn)略規(guī)劃布局。
會計監(jiān)督與費用管理方面，分公司費用管理，成本監(jiān)控不夠，害了集團利益，總部審計部人員太少，專業(yè)性缺乏，審計監(jiān)察工作流于形式。
控股分子公司財務人員大多數是分子公司任副職總部財務人員派出做正職。但參股公司財務這方面如何去參與管理，一直得不到有效的解決。
7、問題解決對策
總部明確定位，從傳統的核算中走出來，參與到集團重大經營決策，資源整合等工作中來，真正扮演好戰(zhàn)略績效管理，全面預算管理，投融資管理，資金管理，風險管理，輔助決策等角色。
完善預算流程，加強財務中心全面預算管理組織實施的權限。
建立資金控制制度，保證資金的完整性，安全性，合法性，效益性。從收入物料，業(yè)務量，資金需求往來賬目處理，資金盤點庫存限額，資金使用監(jiān)控，審核審批，資金效益，資金的融資成本，各方面全方位進行管控。
實行資金集權集中管理。各分子公司資金全部動態(tài)管理集中管理總部下設資金結算中心，實行統收統支，分子公司保留一定金額限度的流動資金，每日結余統一匯總到集團的銀行賬戶。這個要以預算相結合。既要滿足分子公司業(yè)務運營的需要，又避免過多閑置資金，這也能保證資金安全。同時提高資金使用效率。此時結算中心可以發(fā)揮接待中心的作用，有效平衡資金。
投融資這方面加強項目論證，甄別，評選評估，加強決策管理，圍繞集團多元化核心業(yè)務布局，慎重投入。開展多渠道融資策略，債務融資，股權融資，甚至是并購重組。促進集團朝著最優(yōu)資本結構方向發(fā)展。
從內部控制上來說，涉及到資金的經營業(yè)務必須有監(jiān)察，有審計，有共同的決策審核，關鍵環(huán)節(jié)要有兩個以上部門參與，當官防止重大的決策失誤，同時避免職務侵占。賬實分離，實物賬目是分開管理的。優(yōu)化重新審查財務軟件系統的操作權限，避免長時間出現可能的不合理現象，重大隱患排除。完善相應的審核審批流程，財務管理等各項管控流程。
重新盤點財務系統職能，從高管到職員的崗位職責，明確各崗位的權限和責任。實行推動財務例會制度，在過程中發(fā)現問題，持續(xù)改善。推動分子公司財務人員輪崗制度，推動財務人員ab角色制度。
構建集團財務風險預警系統，通過每個月度的財務分析報表預算分析，來輔助決策。
后記：
這家公司的財務管控體系建設優(yōu)化發(fā)展任重道遠，這不是一朝一夕的事情。還必須結合財務系統，財務人員人力資源配置等因素持續(xù)改善，慎重推進。
作為顧問呢，能夠系統的發(fā)現問題，把握財務管控問題的主要矛盾，提出公司能夠落實、在未來幾年內能夠不斷實踐的改善建議。具體的實施還是要靠集團本身。
王曾田，學名王印久，東南大學工學碩士，山東大學工商管理碩士，武漢大學研修生，10年國企、民企、創(chuàng)業(yè)型、上市公司工作經驗，15年企業(yè)管理，咨詢輔導教練經驗。專注于中小民營企業(yè)的發(fā)展咨詢服務，主要從戰(zhàn)略規(guī)劃營銷，組織管理，各方面幫助到企業(yè)，主要以常年顧問企業(yè)教練私人顧問的方式開展工作。
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